疫情之下旅游企业的“断舍离”，到底该往何处走？

疫情背景下最有效的策略就是调整业务，人随业务走，从而把成本降下来。平台型企业数字化，运营型企业标准化，大量的中小企业特色化、细分化，打造管理的弹性，业务的韧性，反应的敏捷性，是未来旅游企业的必由之路。

一，各种花式自救收效不大，降本才是关键

如果我问不同类型的旅游企业的总经理，你所在企业的排名前五的成本是什么？固定成本和变动成本又是什么情况？你心里有数吗？如果语焉不详，那说明你因为这次疫情而开展的自救有一定的盲目性。各家都在降本增效，但是我们最主要的成本是什么？哪些是可变的？是不是在这方面着力了？这才是降本的关键。毫无疑问，疫情之下，业务停摆，降本才是生存最重要的选择。不仅如此，所谓的刚性成本，在疫情面前也具有弹性。

还有些企业借疫情之际进行了各种各样的改革，可以想象，这些改革还停留在理论上或者逻辑上，因为业务没有恢复，缺乏市场的检验。还有一些企业不是基于疫情背景下进行改革，而是基于业务常态化情况下进行改革，结果职能部门的人员越改越多，当官的越来越多，而业务人员越来越少。不少改革和疫情背景下最紧迫的降本背道而驰，成本高企不下，负重前行，瞎折腾、乱折腾、胡折腾的结果很可能资不抵债，轰然倒下。不去思考发展的长期性和复杂性，不蹲马步，而是花拳秀腿，做足形式主义的文章，其结果可想而知。

在业务创新方面，有些企业花式频出，但收效甚微。有些上市公司不断蹭市场的热点，今天搞免税，明天元宇宙，也是疫情背景下不得已的生存选择。还有一些企业去从事过去毫无基础的业务，业务的收入抵不上人员的工资，怎么能够持续下去？还有一些企业组织员工去做社区的零售，还有组织代购的等等，不一而足，可以说是积极的尝试，但是基本上很难找到一条发展之路。想在没有基础、没有优势的领域超越别人是很难想象的。

疫情之下，对领导者提出了更高的要求，如何平衡疫情防控与复工复产之间的关系？如何平衡新旧业务之间的关系？如何打造具有韧性的组织？如何面对千变万化的不确定性？任何的简单粗暴“一刀切”或者无视历史的纯想象纯推理，都是领导力缺乏的表现，具备管理的弹性，业务的韧性，反应的敏捷性才能带着企业往前走。

二，战术勤奋，战略懒惰是大错，断舍离才是关键

疫情背景下，我们最该思考的是企业的战略，现实情况是，战术上大家都显得非常勤奋，但是战略层面思考却不够。一些大中型企业现在看上去似乎十分努力、十分认真，然而在战略上却随波逐流，弥漫着一股看上去在努力在拼命的滑稽氛围，其实是有形无神。

什么是战略？战略就是选择，是方向的选择，是业务方向的断舍离。比如你是做旅行社的，后来又去做航空了，或者疫情期间转行开餐馆了，这是一个战略选择；你是做酒店的，后来又转去做房地产了，这也是一个战略选择；你是做主题公园的，也转去做房地产了，这同样是一个战略选择，这种选择是行业间的选择，叫做公司战略。在公司内部也有不同的选择，比如你是做轻资产酒店管理的，但是后来又决定去投资酒店，这就是一个不同的战略选择了；再比如你原来是做C端业务的，后来收缩了C端，专注做B端或者G端了，这也是一个战略选择，这属于业务战略的范畴。

疫情背景下，我们需要从战略上进行两个审视。首先是对行业的审视，旅游业这个行业还值得做吗？我们是不是要转行？第二，如果不转行，我们所做的业务哪些需要大发展，哪些需要断舍离？

尽管旅游业不是高利润的行业，甚至投资大，回收慢，但是这个行业仍旧值得我们去耕耘，毕竟市场需求很大，而且这些需求是现实的有效需求，能够转化成企业的收入，这也是最近十年来资本不断涌入旅游业的重要原因。况且我们熟悉的也是这个行业，如果在我们熟悉的行业，我们都不能施展拳脚，去一个全新的领域很难想象可以取得成功。

我们铁了心做旅游，那就要下大力气认真审视我们各个业务板块，哪些挣钱？哪些不挣钱？哪些是我们最大的漏损点？必须进行细化的核算，要进行细致的投入产出分析，成本费用分析，既要看效益指标，也要看运营指标。一块业务能不能盈利？市场占有率如何？这两点是非常关键的。要专注于有优势、有未来的业务，给公司能够创造价值，而不是什么业务都要。有些企业可以侧重于B端业务，C端业务就可以维持，不追求大发展，把人减到最低，从而降低费用。有些酒店可以阶段性不提供餐饮服务，从而降低人工成本，提高整体的毛利率。

业务的断舍离比做好这些业务更重要，如何做好这些业务是战术问题，选择做不做是战略问题，必须基于外部的市场情况，竞争对手的情况，自身的资源和优势，条件和可能做出综合的判断，该断就断，该舍就舍，当断不断，必受其乱。想样样都要，只能样样失掉，尤其是一些看上去很美却不能创造效益的鸡肋业务，就让它随风去吧。任何新业务都有培育期，但是长期亏损的业务不是公司的方向，也不能成为公司的战略选择，这一点管理者必须十分清醒。

三，随波逐流不可取，洞悉趋势，找准定位，积极作为才是关键

1. 国内旅游将成为主战场。疫情使得国际业务全面停摆，倾全力抓住国内旅游的机会成为必然的选择。世界格局的不确定性，逆全球化的加剧，中国人口多、市场大的特点，促使旅游企业重新发现国内旅游的机会，这并非疫情下的权宜之计，而是战略方向的调整。抓住国内旅游的机会，会让我们更懂中国的旅游者，从而提供更好的产品和服务，全面提升用户体验，也更有助于下一步国际业务的恢复和发展，从而推动消费升级。

可以预见，更多的互联网接触时间、更多的社交媒体沉浸时间已成为我们生活的一部分，在线消费因疫情得到前所未有的强化和推动，消费场景化的趋势更加突出。各种主题性质的旅游会快速发展，比如亲子游、自驾游和房车游等，旅游企业要抓住这些机会，适应消费市场的变化，建立更多的连接，从而分一杯羹。不能市场起来了，但和我们的旅游企业没有关系。

2. 旅游集团要成为会员和产业的整合者。对传统的旅游集团来讲，如何提升板块之间、板块内部的一体化运营能力至关重要，否则只是收入统计意义上的集团，而不是深度融合具有竞争优势的集团。集团内部的整合，首先要有一致的客源，各板块服务的客源是不是一拨人？不然不可能有协同性，要打破过去会员体系相互独立，会员身份不互认，会员数据不互通，权益资源难共享的现状，通过大会员体系的建设，真正做到打通存量，接入增量，不断提升对客服务能力，提升服务质量和客户满意度，以会员为核心降低获客成本，实现价值创造。

旅游集团要打破条块分割，推动条块的协同发展，逐步扩展“生态圈”，形成综合优势，实现产业整合。从全行业来看，在全球范围内，通过战略性投资、并购，跨国界、跨条块的整合也会加快，从而形成整体的竞争优势，从单一产业的竞争优势向产业链、价值链形成的优势拓展，从中国的企业走向全球化的企业，疫情都提供了一�